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Die Digitalisierung krempelt nicht nur die Arbeitswelt um. Sie soll die ganze Welt effizienter machen. Aber der Fetisch der Optimierung frisst unsere Fähigkeit, Probleme zu lösen.

Es soll bei Toyota immer noch Manager geben, die beim Anblick eines Kreidestücks zusammenzucken. Die Kreide war die Waffe von Taiichi Ohno – einem Mann, der aussah wie ein Buchhalter, aber die Welt der Produktion aus den Angeln gehoben hat. Mit einem Stück Kreide und einer klaren Mission: Kampf der Verschwendung.

"Gemba" nennen die Japaner den "Ort des Geschehens". Da, wo die wichtigen Dinge passieren. An Gemba in der Produktionshalle soll Ohno, der Erfinder der "Lean Production", regelmäßig Kreise aus Kreide gezogen haben. In den Kreis musste sich ein Manager stellen, der nicht effizient genug war. Die Aufgabe: 30 Minuten in diesem Kreis stehen und genau hinsehen. Dabei sollte der betreffende 30 Punkte finden, die man verbessern kann – und die Lösung für den ersten Punkt schon mal skizzieren.

"Muda", Verschwendung, zeigte sich für Ohno in sieben Facetten: Überproduktion, zu hohe Bestände, Wartezeit, Transport, unnötige Bewegung, schlechte Bearbeitung und unnötige Nacharbeit. "Kosten sind nicht dazu da, um berechnet zu werden", predigte Ohno. "Kosten sind dazu da, um reduziert zu werden." Effizienz war sein oberstes Ziel, Daten seine Waffe – lange bevor Big Data in aller Munde war. Alles, was sich zählen und messen lässt, kann man vergleichen. Alles, was man vergleichen kann, kann man optimieren.

Eric Schmidt braucht keine Kreide, der ehemalige Google-Chef kann auf die mächtigste IT-Infrastruktur der Welt zugreifen. Aber seine Mission ist der von Ohno verblüffend ähnlich: die Welt effizienter zu machen. In seinem zusammen mit Jared Cohen entwickelten Zukunftsszenario "Die Vernetzung der Welt" umreißt Schmidt gleich zu Beginn das zentrale Thema: "Die neuen virtuellen Handlungsspielräume sorgen dafür, dass vieles in der physischen Welt effizienter wird", schreiben die Autoren. "Wenn die digitale Vernetzung die entlegenen Winkel der Erde erreicht, werden immer neue Nutzer zahlreiche ineffiziente Märkte, Systeme und Vorgehensweisen optimieren können, in den reichsten Ländern genauso wie in den ärmsten. Das Resultat sind erhebliche Effizienz- und Produktivitätssteigerungen, vor allem in Entwicklungsländern. Hier werden die Menschen mit weniger Aufwand bessere Ergebnisse erzielen."

Fischerinnen im Kongo beispielsweise könnten Mobiltelefone dazu nutzen, um den Fisch erst dann aus dem Wasser zu holen, wenn er tatsächlich bestellt wird. "Sie benötigen keine teuren Kühlschränke, niemand muss nachts auf das Gerät aufpassen, der Fisch verdirbt nicht – und vergiftet damit auch keine Kunden mehr", heißt es bei Schmidt und Cohen. "Außerdem wird auf diese Weise die Gefahr der sinnlosen Überfischung gebannt. Die Fischerinnen können ihren Markt außerdem ausbauen, wenn sie andere Fischer in der Umgebung einbeziehen und sich mit ihnen per Telefon absprechen."

Die Argumentation klingt bestechend: Für eine Fischerin im Kongo sind effizientere Märkte ohne Zweifel ein Segen. Und es gibt ganz bestimmt auf dieser Welt einen großen Haufen ineffizienter Organisationen, ineffizienter Märkte und ineffizienter Prozesse, deren Optimierung für sehr viele Menschen das Leben ein ganzes Stück besser machen würde. Inzwischen aber droht Effizienz zu einem Wert an sich zu werden, zu ei-nem grundlegenden gesellschaftlichen Antriebsmechanismus. Die wesentliche Frage, was eigentlich warum optimiert wer-den soll, entfällt. Damit steht die wichtigste Grundlage unserer Wirtschaft auf dem Spiel: neue Ideen. Zu viel Effizienz tötet Innovation.

"Unsere Gesellschaft wird immer stärker durch Algorithmen gesteuert" sagt Dirk Helbing von der ETH Zürich. "Google, Apple und Facebook arbeiten an einem Betriebssystem für die Gesellschaft." Aber die grundsätzlichere Frage, welche Funktion dieses System erfüllen soll, werde weder aktiv gestellt noch beantwortet. Die Internationale der Solutionisten verspreche zwar ein besseres, effizienteres, optimiertes Zusammenleben. "Aber was genau soll optimiert werden?", fragt Helbing.

"Das Bruttosozialprodukt? Die Lebenserwartung? Das allgemeine Glück?" Und selbst wenn die Digitalkonzerne dieses Versprechen einlösen könnten, bliebe eine fatale Abhängigkeit. "Wenn man mit den Zielen einer Firma nicht einverstanden ist, dann beauftragt man eben eine andere. Aber wenn es nur einen Weg gibt, den der Optimierung, dann gibt es keine Alternativen mehr", sagt Helbing. "Diese Art der Steuerung macht uns alle zu Robotern."

Kaum einer kann davon so kundig sprechen wie Bill Janeway. Der Wirtschaftswissenschaftler hat 35 Jahre im Silicon Valley bei einer privaten Beteiligungsgesellschaft gearbeitet, die 40 Milliarden Dollar Kapital verwaltet. 2006 kehrte er wieder an die Universität zurück. "Just zu einer Zeit, als die Wirtschaftswissenschaften wieder interessant geworden sind", sagt Janeway. Seine Erfahrungen hat er in einem Buch zusammengefasst, das ihm nicht nur Freunde gemacht hat. In "Doing Capitalism in the Innovation Economy" bricht Janeway mit diversen ökonomischen Lehrsätzen. Seine erste Kernthese lautet: Bahnbrechende technische Entwicklungen, echte disruptive Innovationen, sind ohne Verschwendung nicht möglich.

"Innovation bedeutet Versuch und Irrtum, Irrtum und Irrtum." Forschungsvorhaben, die scheitern, Zeitpläne, die nicht eingehalten werden, Ideen, die sich als nutzlos herausstellen – all die Verschwendung, die klassische Ökonomen schaudern lässt, eröffnet am Ende neue Möglichkeiten.

Die zweite These klingt für einen altgedienten Risikokapitalisten noch merkwürdiger: Transformatorische Innovationen sind mit kurzfristigen Profitinteressen nicht zu finanzieren. Vom Bau des Eisenbahnnetzes über die Elektrifizierung, von der Entwicklung der Automobilindustrie bis hin zu Computern und dem Internet – alle diese entscheidenden Schritte des Industriezeitalters wären ohne die große Schatulle des Staates wohl nie passiert.

Doch das Mantra der Effizienz hat die Rolle des Staates als wirtschaftlicher Akteur diskreditiert. "Das ist das wirkliche Problem des westlichen Wirtschaftssystems", sagt Janeway. "Als Ronald Reagan für die US-Präsidentschaft kandidierte, hat er gesagt: Die zwei furchterregendsten Sätze, die ich kenne, lauten: 'Ich bin von der Regierung' und 'Ich möchte Ihnen helfen'. Die Gründer von Intel wären mit dieser Aussage ganz bestimmt nicht einverstanden gewesen. Ohne Hilfe der Regierung wäre Intel nicht zum dominierenden Unternehmen der Halbleiterindustrie aufgestiegen."

Aus einem sehr ähnlichen Grund sind für ihn auch die viel geschmähten Spekulationsblasen nicht durchweg negativ. Sie wachsen, weil rationale Überlegungen dem Prinzip Hoffnung weichen. Spekulanten können investieren, ohne warten zu müssen, ob die Gewinnerwartungen auch wirklich eintreten. Unmengen an Geld fließen in Ideen, die sich in den meisten Fällen nie refinanzieren werden. Für viele Anleger endet solch eine Party mit einem großen Kater. Doch der Crash macht den Weg frei für neue Möglichkeiten. Eine solche "produktive Blase" war beispielsweise der Dotcom-Markt zur Jahrtausendwende. Die nach dem Platzen der Blase reichlich vorhandene, spottbillige Internet-Infrastruktur machte den Weg frei für das Web 2.0, für Cloud- und Streaming-Dienste, den unaufhaltsamen Aufstieg von Facebook, Google und Amazon.

Historisch betrachtet ist das keine Überraschung: Auch der große Eisenbahn-Boom des 19. Jahrhunderts war getrieben von massiv überhöhten Gewinnerwartungen. Schon damals waren die Folge ruinöse "burn rates", investiertes Kapital wurde mit nahezu absurder Geschwindigkeit "verbrannt". Als der Boom platzte, hinterließ er nicht nur Hunderte von bankrotten Investoren, sondern auch ein für damalige Verhältnisse überdimensioniertes Schienennetz. Die Frachtkosten fielen ins Bodenlose. Der Kaufmann Aaron Montgomery Ward erkannte seine Chance: Mit gerade mal 2400 Dollar Startkapital gründete er 1872 in Chicago den ersten Versandhandel der Welt, der mit einem Katalog für seine Produkte warb und eine Geld-zurück-Garantie bot. "Das war eine extrem disruptive Innovation", sagt Janeway. "Um 1880 gab es in den Vereinigten Staaten noch in nahezu jeder Stadt einen Schuhmacher. 1920, nur 40 Jahre später, wurden beinahe alle Schuhe in den USA in Brockton, Massachusetts hergestellt."

Effiziente, kühl rechnende Investoren hätten sich wohl niemals an solch ein abenteuerliches Unterfangen gewagt. "Wer Ressourcen nach der neoklassischen Wirtschaftslehre effizient verwendet, darf nur dort investieren, wo er mit der höchsten Wahrscheinlichkeit auch Gewinne erzielt", sagt Janeway. "Die Investitionen mit der größten Unsicherheit, die wahrscheinlich auch die innovativsten sind, werden Sie dagegen ignorieren."

Dass der erste PC im Forschungslabor des privaten Unternehmens Xerox gebaut wurde, widerlegt diese These nicht. Denn der "Alto", der Urvater aller heutigen PCs, entstand ge-gen den Widerstand des Xerox-Managements. 1970, auf dem Höhepunkt ihres wirtschaftlichen Erfolgs, entschloss sich die Xerox-Geschäftsführung, in das junge Feld der betrieblichen Datenverarbeitung einzusteigen. Damals waren Computer mächtige Zentralrechner, die 100.000 Dollar oder mehr kosteten und deren Rechenkapazität die Nutzer sich teilen mussten.

Auf sie setzte auch Xerox. Unter den jungen Wissenschaftlern, die Xerox zu diesem Zweck anwarb, befand sich auch Alan Kay, ein "ehemaliger Jazzgitarrist, ein zerknitterter, exzentrischer Informatiker und Schüler von Seymour Papert, dem Erfinder der Logo-Programmiersprache für Kinder", schreibt Alec Foege in seinem Buch "The Tinkerers". "Kay war ein neuer Typ von Wissenschaftler, der nicht in das Klischee des schüchternen, bebrillten Nerds im Laborkittel passte. Es trug lange, lockige Haare, einen Schnauzbart und verpasste der Computerei mit seinem schneidigen Auftreten eine bis dahin nicht gekannte Coolness."

Vor allem aber wollte er keine teuren Zahlenfresser bauen – er träumte vom Computer als Kommunikationsgerät, als eine Art "Fahrrad für den Geist". Beim Xerox-Management hatte Kay damit jedoch kein Glück. All seine diesbezüglichen Vorschläge wurden "von den Anzugträgern mit kalter Verachtung zurückgewiesen". Als jedoch Jerry Elkins, der für das Budget verantwortliche Manager, im Herbst 1972 für einige Monate außer Haus war, nutze Kay seine Chance. Laut Foege überredete er befreundete Techniker, an seiner Lieblingsidee zu arbeiten. Im Forschungszentrum war diese informelle Arbeitsorganisation nicht unüblich und unter dem Namen "Tom Sawyering" bekannt.

Vier Monate später war der erste echte Personal Computer fertig, der "Alto". Die Maschine war "ihrer Zeit so weit voraus, dass sie noch ein Jahrzehnt später alle verblüfft hat, die mit ihr in Berührung kamen" – so erzählt es John Markoff in seiner Geschichte der Computerkultur "What the Dormouse Said". "Zwei Drittel des Arbeitsspeichers beispielsweise wurden nur dafür gebraucht, das Display anzusteuern. Eine Idee, die bislang undenkbar war. Der Alto stellte die gesamte Computergeschichte auf den Kopf", schreibt Markoff.

Aus diesem rebellischen Hippiegeist erwuchs die berühmte Start-up-Kultur des Silicon Valley. Nun aber ist sie dabei, ihre eigenen Kinder zu fressen. "Scheiß auf die Start-up-Kultur", schreibt der israelische Software-Entwickler Shem Magnezi in einem wütend-ironischen Text auf der Online-Plattform Medium: "Scheiß auf die verrückten Arbeitszeiten. Niemand interessiert sich einen Dreck dafür, dass Elon Musk 100 Stunden pro Woche arbeitet und Marissa Mayer neben ihrer 130-Stunden-Woche noch ihr Baby stillen kann... Scheiß auf euch Produktivitäts-Freaks. Ihr wollt, dass ich mich schlecht fühle, weil ich erst um sechs Uhr morgens aufgewacht bin. Mist, du wachst um 4.30 Uhr auf, meditierst für 30 Minuten, reflektierst deine Quartalsziele für eine weitere halbe Stunde und schlürfst dabei einen leckeren Soylent-Shake. Scheiß auf eure Noise-Cancelling-Kopfhörer und Pomodoro-Timer, eure To-do-Listen, Apps, Notizzettel und Gott weiß, was ihr noch benutzt... Am meisten hasse ich dich, Start-up-Welt, aber dafür, dass du mich zu einem von euch gemacht hast."

So schwer sich etablierte Firmen mit der Start-up-Kultur tun – mit den Tricks der "Produktivitäts-Freaks" können sie sich augenscheinlich rasch anfreunden. Projekte wie die "Social Badges" des US-Start-ups Humanyze zeugen davon. Die kleinen tragbaren Sensorplattformen messen, wer sich wann und wo im Büro aufhält, wer mit wem spricht und wie hoch dabei Emotion und Stresslevel kommen. Obwohl die Badges keinerlei Gesprächsinhalte aufzeichnen, versprechen die Auswertungen erheblich effizientere Teams und eine "völlig neue Art, über die Organisation des Unternehmens nachzudenken". Ein gutes Dutzend führender US-Firmen hat das Unternehmen bereits als Kunden gewonnen und dabei seinen Angaben zufolge die Daten von 10000 Angestellten analysiert.

Die Entwicklung könnte ein Strohfeuer sein, genährt aus einer völlig überschätzten Bedeutung dieser Art von Daten. Momentan aber sieht es eher nach dem Gegenteil aus, wie der Erfolg des Unternehmens Global Corporate Challenge (GCC) zeigt. Es veranstaltet "Fitness Challenges" für Betriebe. Mehr als 350000 Menschen aus 185 Ländern haben 2015 nach Angaben von GCC daran teilgenommen. Der Hype erfasst nicht nur Konzerne wie Siemens, die Deutsche Bank oder IBM, sondern auch mehr und mehr mittelständische Unternehmen. Teams tun sich zusammen, schnallen sich Schrittzähler um, messen täglich die gelaufenen Meter, das Gewicht oder den Blutdruck, die Schlafqualität oder den Cholesterinspiegel. Das Team, das seine Gesundheitswerte während des Wettbewerbs am meisten steigert, gewinnt einen virtuellen Pokal – aber auch Prämienrückzahlungen von der Krankenkasse oder Gutscheine für Wellness.

"Glaubt man den Protagonisten der Digitalisierung, dann brauchen wir die Maschinen", erklärt der Soziologe Stefan Selke, der das Phänomen der Selbstvermessung wissenschaftlich untersucht. Denn Menschen haben angeblich "blinde Flecken" in ihrer Wahrnehmung, sie sind subjektiv und fehlbar. Maschinen dagegen sind unbestechlich und objektiv – und können uns angeblich dabei helfen, bessere Menschen zu werden. Es geht dabei "nicht nur um die Optimierung" der Gesundheit, kritisiert Selke. "Es geht letztlich um eine Kontrollillusion."

Denn unter den Menschen mache sich zunehmend das Gefühl breit, die Kontrolle über ihr tägliches Leben zu verlieren: Klimawandel, wachsende soziale Ungleichheit, Krieg, Terrorismus, Migration, globale Konkurrenz. "Gleichzeitig erleben wir einen Vertrauensverlust in die Politik und in die Institutionen", sagt Selke. "Das bewirkt eine starke Sehnsucht nach Vereinfachung und Beherrschbarkeit", sagt Selke. Was als scheinbar beherrschbar übrig bleibt, ist der eigene Körper.

So individuell diese Entscheidung auf den ersten Blick scheinen mag, hat sie doch gravierende Rückwirkungen auf die Gesellschaft. Dicke müssen abnehmen, Büromenschen sich bewegen, Manager Achtsamkeit üben. "Wir haben überall diese Aktivierungslogik, überall Sachzwänge und Wettbewerb", sagt Selke. Das bleibt nicht ohne Folgen: Selke sieht eine "neue Verdachtskultur" heraufziehen. Mehr noch: Die Benachteiligung von Menschen erhält einen rationalen und objektiven Deckmantel. "In dem Moment, in dem diese Datenerfassung nicht mehr nur freiwillig geschieht, sondern durch Konformitätsdruck erzwungen wird, kehrt sich die Beweislast um", sagt Selke und verweist auf die Oral Roberts University (ORU) in Tulsa, Oklahoma.

Das christliche College machte 2015 Schlagzeilen, weil es als erste Universität in den USA seine Studierenden verpflichtet, Fitnesstracker zu tragen, deren Daten auch für die Benotung verwendet werden.

Die nächste Grenze wird Selke zufolge dann überschritten, wenn die gesammelten Daten für automatisierte Entscheidungen verwendet werden. "Es gibt in Hongkong bereits jetzt eine Firma, die eine KI in den Rang eines Vorstandsmitglieds erhoben hat." Ob das ein reiner PR-Gag ist, geht aus der entsprechenden Presseerklärung von Deep Knowledge Ventures naturgemäß nicht hervor. Ganz unwahrscheinlich ist die Geschichte aber nicht. Das Unternehmen hat unter anderem in die Bekämpfung von Krebs mithilfe der KI investiert. Zu den Gründern zählt der moldawische Millionär Dmitry Kaminskiy, ein bekennender Transhumanist, der einen Preis von einer Million Dollar für den ersten Menschen ausgelobt hat, der das Alter von 123 Jahren erreicht.

"Die Entfesselung der anarchischen Märkte hat zum Aufstieg eines kennzahlengesteuerten neuen Taylorismus in Unternehmen geführt", bestätigt Leonhard Dobusch, Wirtschaftswissenschaftler an der Universität Innsbruck. Selbst Google, lange der Inbegriff für gewagte Projekte, kann sich dem nicht mehr entziehen. Die Konzernmutter Alphabet schränkt den finanziellen Spielraum von riskanten Moonshot-Projekten ein, indem sie auf absehbare Zeit nicht profitable Projekte in eigene Unternehmenstöchter auslagern will. Google Fiber ist das schon passiert: Das ehrgeizige Glasfaserprojekt des Konzerns zog daraufhin die Notbremse und dampfte seine Pläne erheblich ein. Ähnliches könnte schon bald mit den selbstfahrenden Autos, Ballons und Flugdrohnen geschehen. Dobusch hat lange erforscht, wie sich Kreativität in Unternehmen organisieren lässt. Heute ist er überzeugt: "Wer sein Unternehmen mithilfe von Big Data bis ins Allerletzte durchleuchten und darauf aufbauend steuern will, bekommt ein unkreatives Unternehmen."

Natürlich liegt der Situation ein Dilemma zugrunde: Zu viel Effizienz lähmt, aber Überfluss ist auch kein Garant für Innovation. Die große Kunst ist die richtige Balance. Wir brauchen eine neue Sichtweise auf die Digitalisierung. "Die Wirtschaft untersucht sehr vieles erst einmal unter dem Aspekt: Wie können wir damit Geld sparen? Wie können wir Personalkosten reduzieren?", sagt Ulrich Weinberg, Leiter der School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut in Potsdam. Viel wichtiger wäre allerdings: "Welche Möglichkeiten bietet uns die Vernetzung? Ich habe Digitalisierung nie ausschließlich unter dem Aspekt der Einsparung gesehen, sondern immer auch als eine Entwicklung, die viele Chancen und neue Möglichkeiten bietet."

Genau dieses Potenzial will Weinberg freilegen. Sein Ansatz ist eine radikale Fokussierung auf Teamarbeit – weg von Konkurrenz und optimierter Performance des Einzelnen. "Wir haben versucht, alles aus den Arbeitsumgebungen zu entfernen, das Ich-Qualitäten fördert", sagt Weinberg. "Flipcharts zum Beispiel sind ideale Werkzeuge, mit denen ein Einzelner versucht, einer Gruppe zu erklären, was er sich so gedacht hat. Versuchen Sie daran mal in einer Gruppe gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten." Also wurden Flipcharts verbannt, genau wie Besprechungsecken und Konferenztische. Stattdessen stehen die kleinen Gruppen an "Kollaborationsmöbeln", die an OP-Tische erinnern.

"Sie arbeiten im Stehen, auf engem Raum, multidisziplinär und gemeinsam", sagt Weinberg. Die Tische stehen auf Rollen und lassen sich ganz schnell umgruppieren. "Zudem schaffen wir bewusst einen geschützten Raum des Scheiterns." Keine Incentives, keine Strafpunkte, alles ist möglich und nichts wird bewertet. "Dadurch setzen wir Potenziale frei, die man normalerweise in einem bewerteten Kontext nicht freisetzen würde." Selbst äußerst komplexe Probleme lassen sich so schrittweise lösen. "Es braucht eine Weile, aber dann gehen die Köpfe und die Herzen auf", schwärmt Weinberg.

Hoffentlich behält er recht. "Unsere Gesellschaft steht vor existenziellen Problemen", mahnt Dirk Helbing von der ETH Zürich. "Die Unfähigkeit, den Klimawandel zu begrenzen, politische Instabilitäten, Massenmigration und globaler Terror sind nur Symptome eines grundsätzlicheren Problems: Dass wir nicht nachhaltig wirtschaften", sagt Helbing. "Die Lösung dieser Probleme erfordert ein riesiges Ausmaß an Innovation." (wst [1])

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